創(chuàng)業(yè)的艱難
站在張國平寬敞的辦公室向外望去，可以看到?jīng)坝康拈L江，只上過三年小學(xué)的張國平奇跡般地在這里開啟了一扇能夠眺望世界的窗戶。
作為一個成功的創(chuàng)業(yè)者，資產(chǎn)超過70億元的張國平并不諱言自己只有小學(xué)文化。對于他而言，最初的人生是一段充滿苦難的日子。1952年，張國平出生在江蘇省江陰市申港鎮(zhèn)宋家圩村狄莊，由于家里窮，剛念完小學(xué)三年級他就被迫輟學(xué)了，這年他14歲。
張國平的第一桶金來自上世紀(jì)80年代，由于生活所迫，他離開家鄉(xiāng)在一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)塑料五金廠搞推銷。后來趕上改革開放，他承包了這個塑料五金廠。1985年，經(jīng)過幾年的摸爬滾打，張國平終于有了28萬元的存款，這對于一個農(nóng)民來說，當(dāng)時已經(jīng)是一個天文數(shù)字了。然而，張國平首先想到的并不是坐享其成，而是回家創(chuàng)業(yè)。他的這一決定令很多人感到不理解，就連妻子也不能接受。1986年，張國平回家鄉(xiāng)用28萬元做啟動資金，建起了一個占地12畝的廠房，他原來當(dāng)生產(chǎn)隊長時的42名社員也成了他手下的工人。就這樣，申港裝潢彩印廠開始運營。
1987年，張國平經(jīng)歷了有生以來最艱難的時期。這一年，雖然他比以前更加沒日沒夜地干，年底一盤賬，竟然發(fā)現(xiàn)兩年下來，申港裝潢彩印廠連本帶利還虧損了42萬元，昔日的富翁轉(zhuǎn)眼變成債臺高筑的窮光蛋。他甚至想過要把辛苦創(chuàng)辦的企業(yè)送給村里算了；但村支部開會，意見出奇的一致：這是個包袱，沒人愿意接手。
為了找出企業(yè)虧損的原因，張國平親自去推銷。在跟客戶的接觸中，他了解到工廠效益不好，除了技術(shù)和管理的原因外，還因為當(dāng)時的大客戶都比較信賴國有大廠，對他們這個民營小廠信不過。
1988年，在張國平的努力下，申港裝潢彩印廠掛靠到申港鎮(zhèn)政府，更名為江陰塑料二廠，后又更名為申達包裝塑料廠。從此，申達這個名字便跟張國平結(jié)下了不解之緣。這次掛靠，也使原來的民營小廠從表面上變成了鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，這一改變?yōu)閺垏酱蜻M了國內(nèi)軟塑包裝市場拉大客戶奠定基礎(chǔ)。不久，張國平從創(chuàng)業(yè)的窘境中掙脫了出來。
借才發(fā)財
“科技是真‘佛’，誰拜誰受益”，這是張國平感受頗深的一句話。真正使這個打游擊戰(zhàn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)站穩(wěn)腳跟、走上發(fā)展正軌的，是一種叫做“三層共擠”的工藝。
當(dāng)時企業(yè)正處在虧損破產(chǎn)的邊緣，張國平去上海出差，無意中得知上海外貿(mào)公司需要出口大量的“聚丙烯三層共擠聚薄”（簡稱“三層共擠”），而國內(nèi)企業(yè)竟然沒有一家能夠生產(chǎn)這種薄膜的。
張國平?jīng)Q心抓住這個機遇，但是，他清楚地知道，靠自己和企業(yè)的42名子弟兵，想研發(fā)出“三層共擠”幾乎沒有可能性。于是，他把目光盯在了外面的人才上，演繹了一段“星期天工程師”的企業(yè)創(chuàng)新佳話。
張國平知道把大城市的人才請到自己廠里來，憑借當(dāng)時的實力是不可能的，于是他便把目光盯在那些工程師的休息日上。常州市不僅有為當(dāng)?shù)貒蠓?wù)的工程師，還有一些家在常州每周都回來跟家人團聚的上海工程師。在張國平的努力下，常州和上海的幾名工程師答應(yīng)為申達包裝材料廠服務(wù)。當(dāng)時張國平?jīng)]有專車，為了表達誠意，每到星期天早上，他親自開著拖拉機去常州城里接工程師，晚上再迎著晚霞把那些工程師送回城。張國平尊重人才的做法感動了那些“星期天工程師”，他們憋足了勁研究“三層共擠”，想借此回報張國平。
整整108個休息日過去了，數(shù)不清經(jīng)歷了多少次希望和失望，終于在1988年的7月，“星期天工程師”們研制成功了“三層共擠”。當(dāng)晚，張國平送那些工程師回家，一路上，他不知道說了多少感激的話。當(dāng)那些工程師告訴他這個新產(chǎn)品已經(jīng)達到國際一流水準(zhǔn)時，他震驚了；也就是在那時，他深刻地體會，人才是企業(yè)的命脈絕對不是一句空話。從那時起，張國平樹立了極強的人才觀念，只要遇到對企業(yè)有用的人才，他總要不惜代價“請”到廠里來。
“三層共擠”的橫空出世，不僅填補了國內(nèi)空白，也使張國平的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠具有了超越國內(nèi)同行的硬件。“三層共擠”是申達邁過第一階段的里程碑式標(biāo)志。自這種新品問世，效益便與張國平如影隨形，在短短兩年的時間里，申達的總資產(chǎn)數(shù)百倍地往上翻番，企業(yè)的實力一步步增強。1994年，申達包裝材料廠改建成江蘇申達包裝集團公司，擺脫了昔日作坊小廠的影子，成為一個資產(chǎn)數(shù)千萬元的大企業(yè)。
而真正使得申達占據(jù)絕對優(yōu)勢、達到國際先進水平的，是“五層共擠”技術(shù)的研發(fā)成功。與“三層共擠”的研發(fā)相比，“五層共擠”的研發(fā)要驚心動魄得多。
1999年7月14日，在對國內(nèi)外的市場進行綜合分析后，張國平?jīng)Q定投資3.2億多元引進一條年產(chǎn)2.5萬噸的塑料薄膜生產(chǎn)線，用以開發(fā)“多層共擠”新產(chǎn)品。生產(chǎn)線引進來了，但是，提供生產(chǎn)線的外商卻不肯提供技術(shù)，2億多元的設(shè)備只好擺在那里。張國平把廠里的工程師召集到一起，語重心長地對他們說，能否攻克這個技術(shù)，不僅意味著申達能否進一步發(fā)展，還意味著中國從此在這個行業(yè)內(nèi)填補了一項空白，真正地與國際接軌了。
工程師們聽了張國平的話，個個熱血沸騰。這畢竟是一項從來沒有嘗試過的新技術(shù)，工程師們絞盡腦汁，一次次進行試驗，還是找不到突破點。而每天試運營一次，都要花費幾十萬元的資金。張國平看在眼里，痛在心里。但是，為了免除工程師們的顧慮，他把這種焦慮藏得很嚴(yán)實，并不表現(xiàn)出來。
六個月過去了，光試制新產(chǎn)品的材料就花費了5000萬元，可是生產(chǎn)出來的產(chǎn)品卻沒有一個合格的。這時候負責(zé)主持這個項目的工程師再也堅持不住了。一天，生產(chǎn)線正在運營，他突然命令大伙停機，然后跑到張國平辦公室里，跪在張國平面前，大聲叫道：“老板，收手吧，這簡直是在燒錢。”張國平何嘗不想早點收手，可是一想到這項技術(shù)能給申達和中國塑料薄膜市場帶來的前景，張國平又堅定了信念。于是，張國平對那位工程師說：“你大膽地搞，搞好了咱們共享成功，搞砸了你沒有責(zé)任，所有的損失都算我的。”
在張國平的一再堅持下，那名工程師含淚回到了車間，下令生產(chǎn)線開機。又過了一個月，又花費了2000多萬元，新產(chǎn)品終于研究成功了。
“五層共擠”的成功，使得申達擁有了當(dāng)時中國規(guī)模最大、技術(shù)含量最高的軟塑生產(chǎn)線。申達的軟塑包裝產(chǎn)品真正解決了國內(nèi)同類產(chǎn)品不能防霉、防潮的難點。自從正常投產(chǎn)以來，截止到現(xiàn)在，“多層共擠”生產(chǎn)線已經(jīng)給申達集團創(chuàng)下了2億元的凈利，市場證明了張國平的眼光。
杯酒釋兵權(quán)
在申達曾經(jīng)上演過一次現(xiàn)代版的“杯酒釋兵權(quán)”。
“三層共擠”研發(fā)成功后，申達迅猛發(fā)展。企業(yè)發(fā)展得越是迅猛，張國平的心里越是沒底，因為他已經(jīng)清醒地意識到企業(yè)管理水平與市場之間嚴(yán)重脫節(jié)。當(dāng)年跟他一起創(chuàng)業(yè)的42名“鐵桿”兄弟，把持著各個重要崗位，由于知識和管理水平所限，已經(jīng)無法勝任職責(zé)。在經(jīng)過痛苦的抉擇后，張國平最終選擇了“辭退”，向這42名患難兄弟開刀。
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